Los medicamentos ante las nuevas realidades económicas
(1997; 272 páginas) [English]
Table of Contents
View the documentNOTA SOBRE LOS AUTORES
View the documentPRESENTACIÓN
View the documentPRÓLOGO
View the documentGLOSARIO
Open this folder and view contentsI. EL ENTORNO ECONOMICO GLOBAL
Open this folder and view contentsII. LA REFORMA DE LOS SISTEMAS DE SALUD
Close this folderIII. LAS TRANSFORMACIONES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Close this folderIII.1. La nueva estructura de la Industria farmacéutica, por Frederic M. Scherer
View the document1. INTRODUCCIÓN
View the document2. LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO FARMACÉUTICO5
View the document3. LA LEGISLACIÓN SOBRE LA COMERCIALIZACIÓN DE MEDICAMENTOS NUEVOS
View the document4. COSTES CRECIENTES, DECLIVE EN LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
View the document5. LA EVALUACIÓN DE MEDICAMENTOS Y LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
View the document6. PRECIOS DE LOS MEDICAMENTOS, CONTROL DE PRECIOS Y COMPETENCIA
View the document7. LA REESTRUCTURACIÓN DE LA INDUSTRIA
View the document8. CONCLUSIÓN
View the documentBIBLIOGRAFÍA
Open this folder and view contentsIII.2. La innovación y la regulación del mercado farmacéutico, por Claude Le Pen
Open this folder and view contentsIII.3. Crecimiento y cambio en los mercados de medicamentos genéricos, por Dr. M. N. Graham Dukes
Open this folder and view contentsIV. SINTESIS Y PREVISIONES
View the documentBIBLIOTECA CIVITAS ECONOMÍA Y EMPRESA - COLECCIÓN ECONOMÍA - SERIE TRATADOS Y MANUALES
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7. LA REESTRUCTURACIÓN DE LA INDUSTRIA

Los fabricantes de fármacos han respondido a las fuerzas nuevas de la regulación y la competencia reestructurando sus operaciones. Aquí me limitaré principalmente a los cambios que involucran a las compañías que sirven al mercado de los Estados Unidos, con los que estoy más familiarizado.

A medida que la selección de medicamentos se ha ido centralizando progresivamente en las comisiones de formularios de los hospitales y las entidades de seguro médico prepagado (HMO), la política tradicional de ventas de los fabricantes de medicamentos - enviar a los visitadores médicos (denominados «detail men») a reunirse con más de medio millón de médicos individuales, proporcionar publicaciones de promoción y muestras gratis y explicar los méritos de los productos de las compañías - ha perdido gran parte de su eficacia. Las compañías de medicamentos se han «achicado» recortando la plantilla de ventas sobrante, además de muchos otros miembros de la plantilla administrativa, para mantener la rentabilidad a pesar de la presión creciente sobre los precios (IRVING, 1991, pp. 18-28) (IRVING, 1992, p. 42).

En los últimos años las compañías también han intentado adaptarse a los nuevos retos con una oleada de fusiones. El cuadro 1 resume las fusiones principales llevadas a cabo o propuestas entre 1989 y 1995 por las compañías farmacéuticas que operaban dentro de los Estados Unidos. Las fusiones se dividen en dos categorías generales: «horizontales» y «verticales». Se excluyen las adquisiciones de compañías que operan en campos sin relación aparente con la Industria farmacéutica.

Las fusiones horizontales parecen estar motivadas en gran parte por el deseo de reducir los costes generales - por ejemplo, del personal de ventas y de las oficinas centrales - y por la creencia de que las economías de escala y la diversificación del riesgo son factibles en el descubrimiento y desarrollo de nuevos medicamentos. Dado que el coste de investigación y desarrollo de una entidad química nueva exitosa en promedio supera los cien millones de dólares, las compañías pequeñas se enfrentan a unos riesgos elevados si fracasan y no encuentran sustitutos para los productos amenazados por la obsolescencia competitiva, e incluso las grandes compañías se han dado cuenta de las ventajas de compartir riesgos.

Además, las compañías más grandes parece que disfrutan de ventajas importantes cuando se enfrentan al régimen normativo estricto desarrollado a partir de la Ley Kefauver-Harris de 1962. Las primeras pruebas convincentes de dichas ventajas fueron aducidas por L. G. Thomas, quien descubrió que entre 1960 y 1980 las grandes compañías norteamericanas mantenían la productividad de su I + D generando productos nuevos, tomando como referencia la experiencia de las compañías británicas no sometidas a una legislación tan estricta (THOMAS, 1990, pp. 497-517). Sin embargo, la productividad relativa de I + D de las compañías de medicamentos norteamericanas más pequeñas, cayó dramáticamente. La investigación más reciente realizada por DiMasi y sus compañeros nos ha permitido profundizar nuestro conocimiento como ocurrió con el Pr. Thomas (DIMASI, GRABOWSKI y VERNON, 1995). Los análisis de doce expedientes de productos de compañías estadounidenses concluyen que el coste medio de I + D por cada producto nuevo aprobado y evaluado entre 1970 y 1982 fue aproximadamente un 14 por 100 más bajo en las empresas más grandes que en las pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas consiguieron los ahorros más destacados en trabajos preclínicos.

CUADRO 1. - Fusiones y absorciones importantes en Estados Unidos entre empresas farmacéuticas

Año

Empresas participantes

Estimación (millones $)

 

Horizontal

 

1989

Merrell/Dow - Marion

5,696

1989

American Home Products - A. H. Robins

900

1989

Bristol Myers - Squibb

12,002

1989

Beecham (U.K.) - SmithKline Beckmann

16,082*

1989

American Cynamid - Praxis (biotech)

194

1990

Rhone-Poulenc (France) - Rorer

2,349

1990

Boots (U.K.) - Flint

n/d

1990

Hoffmann LaRoche (CH) - Genentech (60%)

1,813

1990

Schering (Germany) - Codon (biotech)

n/d

1991

American Home Products - Genetics Inst. (60%)

666

1991

Boehringer (Germany) - Microgenics (biotech)

n/d

1991

Fujisawa (Japan) - Lyphomed (biotech)

956

1991

Sandoz (CH) - SyStemix (biotech)

392

1993

Marion Merrell Dow - Rugby Darby

n/d

1993

American Cyanamid - Immunex (biotech) (54%)

740

1993

Hoechst (Germany) - Copley (51%)

546

1993

Ciba-Geigy (CH) - Fisons North America

140

1993

Lilly - Beiersdorf (Germany)

n/d

1994

Hoffmann LaRoche (CH) - Syntex

5,300

1994

SmithKline Beecham - Sterling

2,930

1994

Bayer (Germany) - part of Sterling Drug

n/d

1994

American Home Products - American Cyanamid

9,700

1995

Glaxo (U.K.) - Burroughs Wellcome (U.K.)

14,300

1995

Hoechst - Marion Merrell Dow

7,200

 

Vertical

 

1994

Merck - Medco Containment

6,600

1994

SmithKline Beecham - Diversified Pharmaceutical Services

2,300

1994

Lilly - PCS division of McKesson

4,000

1994

Pfizer - Value Health (asociación empresas)

100

Valor total de las transacciones

94,906

Nota: n/d No hecho público.

* Valor agregado de la empresa resultante.

Pero más importante fue el descubrimiento realizado por DiMasi et al. de que las ventas de productos nuevos dentro de los tres primeros años de comercialización eran casi el doble en las empresas más grandes que en las medianas y 6,7 veces superiores al promedio en las empresas más pequeñas. Los autores tuvieron la precaución de clasificar a las empresas por su tamaño al comienzo del período de prueba, antes de que las ventas pudieran verse afectadas por las ventas superiores debidas a los productos nuevos introducidos. La causa exacta de la ventaja de las empresas más grandes todavía no está clara. Podría deberse a una decisión consciente de asignar los recursos de I + D a unos retos desproporcionadamente ambiciosos, con grandes resultados potenciales condicionados a su éxito; a las condiciones de los laboratorios de I + D que hacen posible descubrir más productos nuevos e importantes en término medios; a una mayor eficiencia al comercializar los productos que surgen de las pruebas o a una combinación de estas tres razones. Sea cual sea la mezcla de explicaciones, si las diferencias percibidas en la productividad de I + D se mantienen, a las compañías farmacéuticas más pequeñas se les asignarán unas posiciones cada vez más marginales en el mercado. Para evitar esta suerte, podrían optar por su adquisición por parte de un rival más grande.

Las fusiones y - lo que es más frecuente - las empresas conjuntas, también combinan la pericia de las casas farmacéuticas tradicionales con las aptitudes marcadamente diferentes de las empresas biotecnológicas más recientes. La creación de nuevos medicamentos a través de la manipulación genética, la clonación y procesos similares, exigen la presencia de científicos con formación en estrategias y técnicas de investigación menos conocidas por los químicos orgánicos que ocupan los laboratorios tradicionales de fabricantes de medicamentos. Establecer una causa común, permite que las empresas biotecnológicas (típicamente pequeñas) obtengan capital destinado a I + D en condiciones ventajosas y que se aprovechen de la experiencia de las compañías farmacéuticas - obtenida al incorporar nuevas entidades químicas mediante los exámenes complicados exigidos por la FDA -, además de comercializar rápidamente los nuevos productos aprobados.

La oleada de fusiones, clasificadas como verticales en el cuadro 1, tiene un fundamento bastante distinto. Las compañías gestoras de las prestaciones farmacéuticas (las PBM) han aportado nuevas modalidades de competencia en precios a la industria. Normalmente ofrecen los servicios siguientes. Para las grandes compañías o grupos que contratan sus servicios, tienen farmacias por correo para dispensar medicamentos de mantenimiento con bajos costes de transacción y gestionan la gran cantidad de papeleo exigido para reembolsar a las farmacias al por menor que distribuyen medicamentos a consumidores individuales protegidos por planes de seguro de compañías clientes. En ambos casos, pueden denegar la inclusión en sus formularios a fabricantes de medicamentos que no consigan ofrecer descuentos de precio importantes. Al adquirir PBM, los fabricantes de medicamentos Merck, SmithKline Beecham y Lilly esperan asegurar que sus propios productos mantengan las posiciones más ventajosas en dichos formularios con el consiguiente aumento de ventas. En efecto, disponen de la ventaja del «segundo jugador» al ser capaces de competir con cualquier descuento de precios que ofrezcan sus rivales a los PBM cautivos. Además, los fabricantes de medicamentos han creído que pueden enriquecer sus canales de comunicación con los médicos y los farmacéuticos al por menor, fortaleciendo sus esfuerzos de venta directa (para reemplazar en parte los esfuerzos de los visitadores) y acumulando información sobre el uso de medicamentos para guiar los esfuerzos futuros de I + D (NICHOLS, 1994, pp. 1110-1112). Las compañías que han adquirido los PBM puede que tengan razón en estas expectativas. Sin embargo, si obtuvieran una ventaja apreciable, los otros fabricantes de medicamentos seguramente comprarían sus propios PBM cautivos o, si se terminasen, entrarían en el negocio de los PBM ex novo. Entonces se neutralizarían las ventajas estratégicas del control de un PBM. Y si muchos fabricantes propietarios de PBM favorecieran sus propios productos, tal vez las compañías competirían con menos entusiasmo por obtener preferencia en los formularios de sus rivales. El resultado podría ser una reducción en la competencia de precios que los PBM independientes han estimulado.

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